项目管理PMP-每日练习
11月4日
1、产品经理需要找出一个在某项任务中工作的人。他需要给出一些与该任务相关的重要信息。问产品经理如何能得到这些信息？
A、参加每日站立会议。
B、在迭代待办事项中得到。
C、在产品代办项中得到。
D、在团队的工作记录中。
2、在当前sprint中，谁应该移除和记录出现的障碍？
A、发起人。
B、产品负责人。
C、敏捷团队。
D、SM。
3、一名高管在产品上线期间加入敏捷团队，在上线之后，该高管希望知道sprint期间哪些进展顺利，以及哪些进展不顺利，该高管应该参加什么会议？
A、回顾会议。
B、每日scrum会议。
C、sprint评审会议。
D、sprint计划会议。
4、团队唯一的测试环境不可用，开发工作无法进行测试，唯一可以解决这个问题的专家至少需要请一周病假，敏捷团队应该怎么做？
A、寻找“已完成”定义的例外情况，沟通在下一次sprint期间进行测试工作，并继续推进。
B、将问题上报给管理层解决。
C、立即合作，令测试环境恢复工作，并向干系人沟通状态。
D、打电话给生病的专家，看看他能否解决问题。
5、项目发起人要求提供敏捷的简要概述，敏捷管理专业人士应如何解释敏捷项目执行？
A、项目将始终遵循计划。
B、项目将关注技术卓越和良好设计。
C、项目将关注可预测性胜过适应性。
D、项目将具有定义良好的过程并减少对个人的依赖。
6、Lawrence是你正在管理的工业设计项目的发起人，他在你的权力/利益网格上被标为“高权力，高利益”。管理他的需求和期望的最佳方法是什么？
A、让她了解所有项目决策。
B、密切管理他的要求和期望。
C、邀请他参加所有团队会议，让他满意。
D、理解他的目标和期望，但不要做任何事情。
7、Raymond是一个大型出版项目的发起人，他与该项目的所有相关方会面，请求他们在即将到来的测试活动中给予支持。他表现出了什么样的参与度？
A、不知情。
B、反对。
C、支持。
D、领导。
8、Bob和Sue是你的项目的相关方。Sue在权力/利益表格中位于高权力、低利益象限中，Bob在低权力、高利益象限中。以下哪一项最好的描述了你要采用的方法？
A、Sue需要参与每一个重要会议，而Bob需要在这些会议中表明他的观点。
B、需要确保Bob参加变更控制委员会，而Sue只需要最低程度的关注。
C、要尽一切可能的满足Sue的所有需要，而Bob必须及时了解重要的决策。
D、Sue需要紧密管理，另外必须让Bob满意，为此需要确保他的需要得到满足。
11月5日
1、一个项目经理在运作一个数据中心安装项目。他发现相关方很恼火，因为他超出了预算，原因是人员费用要高于原先的计划。另外项目结束时，服务器未能提供相关方所需要的空间，这也让相关方很不满意。以下哪个约束不受这个问题的影响？
A、质量。
B、资源。
C、时间。
D、成本。
2、以下哪一个不是运营工作的例子？
A、为支付账户研发一个订单管理软件。
B、通过一个订单系统提交每周订单。
C、部署每周防病毒软件更新。
D、每年的员工绩效评估。
3、关于项目组合管理以下哪几个说法不正确？（选出3个答案） B,C,F
A、项目组合经理通过结合所有项目集和项目的数据来评判项目组合是否成功。
B、项目组合经理的目标与PMO的目标相同。
C、项目组合总是一组项目集。
D、项目组合根据企业目标来组织。
E、项目组合可以包含项目和项目集。
F、项目组合不能包含组织的运营工作。
4、项目处于初始计划阶段，项目团队需要创建一份可靠、现实的计划，下列哪一项敏捷实践可帮助团队实现这个目标？
A、为产品代办事项的变更设置进度计划的缓冲。
B、为进度计划增加加班时间，设置团队成员的期望。
C、为项目增加额外的成员。
D、对所有估算增加额外的点数。
5、如果团队成员在执行一个刺探（spike）后确定质量可以得到改进，该团队成员该如何继续？
A、在为整个迭代实施变更后，与团队讨论变更。
B、召开一次团队会议， 讨论实施变更的最佳时间点。
C、计划一次与产品负责人和团队的会议。
D、在下一次sprint中包含这些变更 ，但是只有在获得团队批准之后。
6、在几次迭代后，一名敏捷项目管理师注意到类似问题连续两次发生，并影响团队的执行效率，敏捷项目管理师应该怎么做？
A、将问题上报给项目经理。
B、增加正在实施的工作，提高效率。
C、要求团队成员重新审阅需求。
D、在迭代回顾会议上解决该问题。
7、迭代待办事项工作包括了完成冲刺目标所需的所有活动。迭代待办事项是在何时创建的?
A、迭代规划会议。
B、迭代评审会议。
C、迭代回顾会议。
D、由产品所有者创建。
8、一个敏捷项目团队分布在全球各地，若要建立彼此信任，团队应该怎么办？
A、组织一次所有团队成员参加的面对面项目启动大会。
B、选择一名精通多种语言的团队成员，协助沟通。
C、通过电话会议召开启动大会。
D、通过视频会议安排启动大会。
11月6日
1、项目开始时，软件小组项目经理得到一个日程安排，其中给出了每个人的度假计划。他发现，由于这个软件会交付给质量评价小组，如果恰好在质量评价小组成员假期重叠时提交软件，就很有可能存在质量问题，因为在软件投入生产阶段之前没有人对软件进行测试。以下哪一项能最准确的描述这个问题对项目的约束？
A、质量约束。
B、时间约束。
C、资源约束。
D、风险约束。
2、一个项目经理管理的项目遇到麻烦，因为他的一个团队成员表现不好，致使他错过了一个向一个项目相关方承诺的重要日期。他发现这个成员很清楚这个项目问题，但是没有告诉项目经理，因为大家都很害怕项目经理的坏脾气。以下哪一项可以最准确的描述这个项目经理将来如何避免出现这些情况？
A、补充《PMBOK指南》的知识。
B、评测个人能力。
C、改善个人技能。
D、管理项目相关方期望。
解析：由于项目经理脾气差导致团队沟通出现问题，所以需要项目经理改善个人能力
3、一家能源公司正在做一系列投资预案，想要寻找替代能源使公司在10年后仍保持竞争力。这些预案要一起跟踪和管理，因为这个目标对公司的成功至关重要。这是哪种情况的一个例子？
A、项目组合。
B、项目集。
C、项目。
D、事业环境因素。
4、一个全球分布的敏捷团队应采用哪一种沟通工具来协助沟通 ？
A、间歇性的亲自出席会议，持续的开展虚拟会议。
B、每两周召开一次回顾会议。
C、集中办公。
D、增加电子邮件信息的数量，减少会议时间。
5、敏捷团队领导发现团队中的几个绩效缺陷，若要提高团队绩效，团队领导应该怎么做？
A、与产品负责人一起评审绩效。
B、使用新信息板，保证沟通过程。
C、组织一次团队会议，强化对共同目标的承诺。
D、替换绩效不佳的团队成员。
解析：敏捷团队致力于共同的目标，为了实现绩效目标，团队自组织，承担共同的责任。
6、在一次迭代计划会议上，团队建议变更，增加产品价值，但是需要额外工作并会影响到速度，敏捷团队领导应该怎么做？
A、重新估算项目。
B、按初始计划完成产品。
C、尝试包含尽可能多的变更。
D、获得产品负责人的批准后再继续。
7、如果敏捷团队生产的可交付成果不满足业务需求，项目干系人应该怎么做？
A、在下一次回顾会议上，向 scrum 主管总结该问题。
B、要求团队增加与产品负责人的反馈频率。
C、确保将该问题上报给相应的主管团队成员。
D、为团队制定一份全面的需求管理过程，使其遵守。
8、一名新的 scrum 主管被任命管理一个已成立的 scrum 团队，新 scrum 主管首先应该做什么？
A、教导团队成员改进职能专长，提高整体速度。
B、召开一次重要会议，找出团队工作过程与 scrum 实践的不一致之处。
C、评审待办列表，确保其经过排序，整理并有效执行任务。
D、进行相应的介绍，然后协助识别问题和困难，并协助团队解决这些问题。
11月7日
1、以下哪一个不是项目经理的职责？
A、管理项目相关方期望。
B、管理项目制约因素。
C、收集产品需求。
D、为项目提供赞助。
2、一个项目经理在运作一个软件项目，这个项目准备分阶段交付。他计划将资源划分为两个不同的团队来同时完成这两个阶段的工作，不过他的一位高级开发人员建议应当使用一种敏捷方法，这个建议得到了项目经理的认可。以下哪种关系可以最准确的描述这个项目各个阶段之间的关系？
A、顺序关系。
B、迭代关系。
C、约束关系。
D、重叠关系。
3、你是一个工业设计项目的项目经理。你的团队成员向你报告，而你负责建立预算，制定进度，并分派任务。这个项目完成时，你要解散团队，使他们能够参与公司的另外一个项目。你所在的公司是何种组织？
A、职能型。
B、弱矩阵型。
C、强矩阵型。
D、项目型。
4、你是一个弱矩阵型组织中的项目经理。以下哪些说法不成立？（选出2个选项）
A、你的团队成员向职能经理报告。
B、你并不直接负责资源。
C、你掌握一部分项目预算。
D、职能经理做出的决策可能影响你的项目。
E、你要对项目的成败负责。
5、作为敏捷团队的测试经理，你想知道什么是衡量团队绩效的有效标准？
A、迭代期间发现并删除的缺陷数量。
B、每个故事中测试的编写数量。
C、自动化测试的数量。
D、取决于团队和项目。
6、在回顾会议上，燃尽图显示项目稍微落后于进度计划，项目团队意识到是一名经验不足的开发工程师造成的团队速度下降，项目团队应该如何解决这个问题？
A、在回顾会议上建议结对编程。
B、要求产品负责人在下一次回顾会议上重新对用户故事进行优先级排序。
C、在下一次迭代计划会议上，与团队成员一起重估故事点。
D、在下一次迭代计划会议上，分配简单的用户故事给经验不足的成员。
7、敏捷项目团队发现了一项新风险，并识别到其影响非常严重，敏捷项目管理师应该建议下列哪一项？
A、对目前的迭代增加一个目标，以充分应对或控制风险。
B、在下一迭代中平衡风险降低和增值活动。
C、继续当前计划，保持团队速度。
D、更新风险登记册，并寻求风险专家的指示。
8、如果你是一个敏捷的项目经理，项目成功的最好标准是什么？
A、项目交付给客户的价值最大化。
B、该项目在规定时间和预算内完成。
C、客户收到所有要求的产品功能。
D、项目有记录范围交付。
11月8日
1、一个建筑项目的项目经理发现，他管理的项目所在地附近正在新建一条新的水管线。公司政策要求，在他的团队继续完成这个项目之前，必须先填写一系列有关城市环境变化的表格。这是那两种情况的例子？（选２个选项）
A、项目组合。
B、组织过程资产。
C、项目集。
D、事业环境因素。
E、项目。
2、你在管理一个项目，要研发一个新的会计系统。另一个部门的一位会计很喜欢目前的系统，拒绝接受这个新系统培训。处理这种情况的最佳方法是什么？
A、拒绝与她合作，因为他太难共事。
B、诉诸于这个会计的部门经理，让他要求这个会计接受培训。
C、得到一个特许，使这个会计不必接受培训。
D、与她合作，了解他担心的问题，并尽可能采取措施缓解这些问题而不影响你的项目。
3、以下哪一个不是项目相关方？
A、负责完成项目的项目经理。
B、参与项目的团队成员。
C、使用最终产品的用户。
D、由于这个产品而丢掉生意的竞争对手。
4、你是一个项目经理，正在完成一个软件工程项目。程序员已经开始研发这个软件，测试人员也已经开始创建测试环境。以下哪个过程组包括这些活动？
A、启动。
B、计划。
C、执行。
D、收尾。
5、主管之间对某个项目的现状看法有冲突，敏捷项目管理师应该怎么做？
A、增加一项任务，并生成一份重点摘要。
B、向各主管发送一份项目燃尽图。
C、再增加一个定期会议，进行审查。
D、将项目状态发布在信息发射源上。
6、管理层对敏捷团队六年来的绩效及产品感到满意，管理层现在正在决定 scrum 主管的未来角色，管理层应该怎么做？
A、让 scrum master 继续支持项目，但是同时也接受他们参与其他项目。
B、因为团队已经成功的掌握了敏捷实践的技术，解散 scrum master。
C、让 PO 担任 scrum master 的角色，并让他们提供成功的产品知识。
D、让职能经理扮演 scrum master 的角色，并让他们提供关于职能领域的一些信息。
7、为什么敏捷团队一直在追求增量式交付？
A、增量交付给客户提供早期价值，降低交付客户不想要的成果的风险。
B、增量交付允许你掌控产品特征，使客户觉得交付的价值可观。
C、增量交付消除了要求变化的可能性。
D、增量交付简化了整个团队的工作。
8、应该由谁定义产品的成功标准？
A、敏捷项目团队。
B、项目管理办公室。
C、产品负责人。
D、敏捷项目经理。
11月11日
1、产品开发的第一次迭代已经完成，在迭代评审期间提出，迭代期间出现大量代码缺陷，要在下一次迭代期间管理产品的质量。若要处理这个问题，敏捷管理专业人士应该怎么做？C
A、向高级管理层寻求指导。
B、聘用外部专家解决质量问题。
C、建议将重构纳入开发过程。
D、要求团队在实施新功能之前解决质量问题。
2、项目干系人对一个新的敏捷项目和敏捷团队都拥有明确目标，为什么项目干系人定期沟通团队目标很重要？ C
A、为了限制外部介入产品开发。
B、为了确保目标受到激励。
C、为了重新调整团队目标。
D、为了提供交叉培训机会。
3、在某次迭代的每日站会上，团队提出的担忧是识别和解决缺陷所花费的时间至少需要两个工作日，这样的延误会影响团队的绩效，敏捷管理专业人士应该建议团队做什么？ D
A、开展风险刺探来识别威胁，并主动解决。
B、请求额外资源来更快的帮助他们解决问题。
C、开展根本原因分析来改进过程。
D、对于无法解决的问题，确保清晰透明沟通，并将问题记录在待办列表中。
4、一个项目经理与项目的承包商之间发生一点问题，他不确定承包商是否遵照合同。那个知识领域中的过程最适合帮助他解决这个问题？ C
A、成本管理。
B、风险管理。
C、采购管理。
D、沟通管理。
5、你是一个建筑项目的项目经理。你刚刚建立了一个名单，其中包括将受到这个项目直接影响的所有人员。你现在属于哪个过程组？ B
A、启动。
B、规划。
C、执行。
D、监控。
6、你刚收到一个变更请求，这说明什么？ C
A、项目章程是完备的，不过工作还不能开始，因为你需要对范围基准做一个变更。
B、你正处在指导和管理项目执行过程中，现在可以实现变更。
C、这个变更在实现前需要得到批准。
D、可交付成果中存在一个缺陷，必须补救。
7、以下哪些不是制定项目章程的输入？（选２个选项） D、E
A、事业环境因素。
B、项目管理计划。
C、合同。
D、假设日志。
E、效益管理计划。
8、哪一个是指导与管理项目工作的输出？ C
A、批准的变更请求。
B、项目管理过程。
C、可交付成果。
D、预测。
11月12日
1、敏捷团队履行其承诺，但感觉能够提高迭代速度，团队成员如何能够实现这一点？
A、将较为简单的故事放进 sprint 中。
B、减少非生产性时间。
C、将用户故事移到另一个 sprint 中。
D、识别关键过程以进行改进。
答案：D
解析：团队可以通过识别关键，通过持续改进，提高团队效能。改进的措施之一可能是B。
2、如果一个团队成员经常违背sprint承诺，scrum master 应该怎么做？
A、通过使用相应的指导技术开始帮助该团队成员。
B、等到sprint完成时再做决定。
C、与职能经理一起开除该团队成员。
D、让团队提供一个解决方案。
答案：A
解析：对敏捷项目来说，如果团队成员经常违背承诺，作为服务型领导，应该对其进行指导，帮助他们提升自己。
3、下列哪一项不是敏捷团队基本属性？
A、自我管理。
B、跨职能。
C、地域集中。
D、有能力交付潜在的可交付成果。
答案：C
解析：敏捷团队，理想的情况下应该集中办公，但也可以分布式团队。选项A、B、D都是敏捷团队的基本属性。
4、你在管理一个图形设计项目。你的一个团队成员报告称存在一个严重的问题，你意识到这会导致延迟，可能会影响到相关方的生意。更糟糕的是，你要另外花两天时间才能充分评估它的影响，在此之前你无法全面了解。处理这种情况的最佳方法是什么？
A、创建一个变更请求文档，把它提交到变更控制会议。
B、拿出项目章程，向他们展示你有权作出决策。
C、与相关方会面，告诉他们存在一个问题，但是你还需要两天时间才能提供他们需要的信息。
D、更新经验教训，把它增加到你的组织过程资产。
答案：C。
解析：题目描述“还需要2天才能完成评估”。和相关方沟通过程中，要提供完整、真实、直接的信息。
5、你是一个建筑项目的项目经理。电工已经开始铺设路线，此时客户带着一个变更请求来找你。他需要增加插座，你认为这会增加相关工作的成本。你要做的第一件事？
A、拒绝做出变更，因为这会增加项目的成本并超出预算。
B、参考项目管理计划，查看是否应当处理这个变更。
C、查阅合同，查看是否有相关条款。
D、做出变更，因为客户做出了这个请求。
答案：C。
解析：变更如果存在合同，还是应该先参阅合同中的变更条款，然后按照项目变更管理计划行事。
6、你是一家电信公司的项目经理。最近你的相关方向你提出一些变更。你确定这些变更会耗费额外的时间和资金。相关方同意你的观点，为你提供了额外的时间和预算，变更得到批准。现在你必须把这些变更结合到项目中。接下来要做什么？
A、修改项目章程来包含这些变更。
B、使用工作授权系统确保工作得以完成。
C、确保跟踪记录你的变更，并与项目基线对照，从而了解这些变更最终的花费。
D、将这些变更结合到基线中，从而可以正确的跟踪项目。
答案：D。
解析：变更被批准后，要根据变更内容，更新项目管理计划。此题涉及到时间及资金，所以要修改项目基准。
7、以下项目经理的资格要求中最重要的是？
A、管理经验。
B、谈判技巧。
C、技术领域的教育背景。
D、与他人有效合作的能力。
答案：D。
解析：PM负责整合，主要依赖于各方的合作。
8、需求文件是以下哪项的输入：（选2个选项）
A、指导与管理项目执行和规划范围管理。
B、控制范围和确认范围。
C、制定项目管理计划和制定项目章程。
D、定义范围和规划质量管理。
E、识别相关方和制定项目章程。
答案：BD。
解析：概念问题
11月13日
1、你加入了项目选择委员会，正在审阅一个文档，这个文档描述了一个潜在项目的战略意义以及对公司的好处。这个文档叫什么？
A、项目章程。
B、商业论证。
C、收益核算方法。
D、合同。
答案：B。
解析：商业论证的内容。
2、团队成员之一发现可交付成果中的一个缺陷，建议进行补救。以下哪些项不正确？（选2个选项）
A、项目章程已授权你可以完成这个工作的管理。
B、你的项目正处在监控项目工作过程中。
C、缺陷补救的措施的执行必须得到CCB的批准。
D、在补救可交付成果之前缺陷补救必须先得到批准。
E、必须更新项目管理计划记录这个缺陷。
答案：CE。
解析：通常涉及到基准的变更才需要CCB审批，项目管理计划不记录缺陷。
3、你是一个软件项目的项目经理，发起人终止并取消项目时，你该怎么做？
A、让团队放假一天，摆脱这个坏消息以重整旗鼓。
B、为剩余预算建立一个预算总结。
C、遵循项目收尾流程结束项目，并更新经验教训。
D、为之前分派到这个项目的人员寻找新工作。
答案：C。
解析：即使项目终止，也要进行收尾。
4、你在管理一个软件项目，你发现本来有权使用的一个编程团队已经重新分派到另一个项目。你要做的第一件事是什么？
A、明确这对于你的项目有什么影响。
B、把你的项目章程的一个副本交给另一个经理，向他解释你需要这个团队来完成你的项目。
C、去找发起人，要回这个团队。
D、想办法压缩项目进度，等这个团队有时间时再使用。
答案：A。
解析：遇到问题要先分析影响。
5、你是一个建筑项目的项目经理，刚收到一个变更请求。你查阅了项目管理计划，并遵循变更控制系统中制订的流程。你正在审阅变更并记录它带来的影响。你的经理问你为什么这么做。查阅变更并记录影响是在做什么？
A、实施整体变更控制
B、监控项目工作。
C、管理请求的变更。
D、指导与管理项目工作。
答案：A。
解析：一旦提出一个变更请求，处理变更的所有工作都要归入实施整体变更控制过程，直到变更进行批准或否决。
6、若要确保最终产品满足业务需求，敏捷项目管理师应该怎么做？
A、邀请团队参加迭代评审会议。
B、获得产品负责人对业务需求的同意。
C、要求向项目干系人发送定期报告。
D、确认经理和项目干系人受邀参加产品评审会议。
答案：D
解析：要确保最终产品满足业务需求，需要干系人参加评审会议，及时获得反馈并调整。
7、每日站会的举行时间是如何决定的？
A、由敏捷团队决定，作为团队制定的基本规则组成部分。
B、由产品负责人按照所选定的敏捷框架决定。
C、由团队领导决定，作为团队规划会的组成部分。
D、由项目管理办公室根据组织标准决定。
答案：A
解析：敏捷提倡自组织，由团队自行决定何时举行每日站会。
8、有关待办列表中的事项，下列哪一种说法是正确的？
A、应对他们进行逐步细化，并在列入待办列表之前完成估算。
B、应对他们进行细化，并准确估算。
C、应对他们进行细化，并在迭代计划中估算。
D、应对他们进行逐步细化，并在迭代计划中进行估算。
答案：D
解析：待办事项列表，应当渐进明细，持续的对其中的故事进行细化、梳理。至少要在迭代规划时完成故事规模的估算。
11月14日
1、你已经证实项目中的所有工作都已经完成。下面哪一项不是收尾过程的一部分？
A、记录经验教训来更新历史信息。
B、将工作绩效信息记入文档展示已经完成的可交付成果，并记录经验教训。
C、证实所有可交付成果已经被相关方接受。
D、遵循项目收尾流程。
答案：B。
解析：在监控过程中记录工作绩效信息。
2、你是一个项目经理，正在启动一个新项目。你的经理警告你之前的项目都遇到了麻烦。你最需要依赖以下哪一项来帮助规划你的项目：
A、我们的项目管理经验。
B、历史信息。
C、变更控制系统。
D、预测。
答案：B。
解析：组织过程资产
3、关于项目章程以下哪几项不正确（选3个选项）：
A、项目章程定稿前必须咨询项目经理。
B、项目章程由项目发起人签发。
C、项目经理管理项目的权力由项目章程授予。
D、外部项目可以用协议取代项目章程。
E、项目章程给出一个简明的里程碑进度。
F、项目章程的修改需要通过实施整体变更控制过程来进行管理。
答案：ADF。
解析：制定项目章程PM可以参与其中，但不是必须。
4、你在为一个军方分包商管理一个项目，要修改一个导弹制导系统软件。你在计划这个项目，需要考虑公司运作环境的有关信息。以下哪一个不是你要查看的因素？
A、市场条件。
B、对项目完成时的预测，包括ETC和TCPI。
C、需要遵循的政府标准。
D、可能影响项目的政治环境。
答案：B。
解析：本题考点为事业环境因素。市场条件、政府标准和政治环境都属于事业环境因素。B选项不是。
5、为确保可交付成果的质量，敏捷团队应该怎么做？
A、在产品质量日志中记录所有的质量问题。
B、在最终迭代期间分配更多的质量测试员。
C、在考虑引入持续集成、测试驱动开发、重构等实践。
D、考虑缩短产品质量评审的频率。
答案：C
解析：考虑利用各种测试驱动开发的实践。这种防错机制
使缺陷难以不被发现。
6、在敏捷项目管理中，公司总裁担心一次风险事件对公司的影响，管理层应如何认识到需要应用规避或者减轻风险影响的措施？
A、制定并保留一份风险登记册。
B、根据定性风险分析和预期的损失，制定并保留一份风险登记册。
C、让开发团队把高风险项公布在信息发射源上。
D、通过把开发团队分散到两个区域确保信息共享，从而避免风险。
答案：C
解析：将风险公布在信息发射源上，有助于团队和组织及时获取风险的状态等信息，以便及时采取措施。
7、由于其复杂性，一名新团队成员在开发一个用户故事时面临困难，为协助开发故事，敏捷项目管理师应该提供什么建议？
A、将故事移交经验更丰富的团队成员。
B、拆分故事并关注最有价值的部分。
C、在下一次迭代回顾会议上讨论故事。
D、在产品待办列表中选择另一个故事。
答案：B
解析：敏捷提倡价值交付，专注于价值。
8、在最后三次迭代中，团队完成计划故事中的所有开发任务，但测试却落在了后边。那么目前你可以做的事情是什么?？
A、为团队添加更多测试人员。
B、鼓励团队跨职能发展。
C、减少团队中的开发人员。
D、计划一轮迭代来进行测试，将开发工作推后。
答案：B
解析：敏捷团队一直致力于解决瓶颈问题并相互帮助，鼓励团队跨职能发展，有助于推动问题和瓶颈的解决。
11月15日
1、你管理的一个项目正在开发一个软件，公司的CFO告诉你要在这个软件中加入一个新特性。项目的最后期限很紧，如果承接这个额外的工作，项目就会延迟。以下哪一项最好的描述了你首先要做的事情？
A、更新项目计划，确保项目包含这个新特性。
B、告诉CFO，要等到你开发下一个版本，然后向变更控制委员会提交一个变更请求。
C、告诉CFO，最后期限太紧了，无法增加这个特性。
D、评估这个变更对项目的影响。
答案：D。
解析：评估变更的第一步就是了解这个变更对项目的影响。
2、以下哪几个是项目发起人角色的最佳描述？（选2个选项）
A、向项目团队分派工作。
B、签发项目章程。
C、为项目获取资金。
D、在组织内部从行政上支持项目。
E、定义组织的类型（矩阵型、职能型等）。
答案：BC。
解析：发起人是为项目提供资源资金支持的个人或团体，负责为成功创造条件。
3、以下哪一项不是项目管理计划的一部分？
A、为项目选择的生命周期。
B、各个过程的实现程度。
C、组织的人员聘用和留用指导原则。
D、与相关方沟通所用的技术。
答案：C。
解析：C选项是【组织的】人员聘用和留用指导原则，不是【项目的】，所以不应归入【项目】管理计划。
4、对于工作分解结构，以下哪几个选项是不正确的？（选2个选项）
A、它描述了定义范围、确认范围和管理范围变更的过程。
B、WBS需要将项目工作和可交付成果全部分解为工作包。
C、它包含一个图形化、层次式列表，其中包括所有要完成的工作。
D、可以按项目阶段或可交付成果分解。
E、这是范围基准的一个重要元素。
答案：AB。
解析：A选项是范围管理计划的内容。
B选项，不一定都要分解到工作包这个层级，可以有规划包。
5、你是一个敏捷团队的领导者，正在研究关于团队速度跟踪的图表。以下哪项最适合为团队的目标？
A、让团队速度大于行业平均水平。
B、速度应在每次迭代后提高 10%。
C、不需要跟踪团队的速度，因为团队有自我管理功能。
D、速度应该是连续一致的。
答案：D
解析:团队的速度体现团队完成故事的速率。因为故事点基准、团队能力不同，不同团队之间的速度没有可比性。持续上涨的团队速度，也是不现实的。对团队来说，能够预测的可持续交付速度是比较好的目标。敏捷环境中，项目经理仍然需要关注绩效，来及时的发现并排除障碍、阻碍。
6、敏捷开发团队想对ScrumMaster的角色进行重新定义，让他为团队发挥更大作用。在这种情况下应该做什么？
A、不应该这样做。
B、可以在下次敏捷每日站会中进行讨论。
C、可以在下次冲刺回顾中进行讨论。
D、应该请教项目管理办公室的意见。
答案：C
解析：灵活性和适应性是敏捷的哲学。如果团队需要对团队角色重新定义来进行改进，比较好的时机是在冲刺回顾会议中进行讨论。因为团队的自管理属性，不适合征求项目管理办公室的意见。
7、迭代规划会议于何时举行？
A、在迭代的第一天。
B、上一次迭代的最后一天。
C、迭代开始的前一天。
D、视情况而定。
答案：A
解析：迭代规划会议在冲刺阶段的第一天举行。
8、一名初级团队成员建议为完成团队目标使用新的方法，敏捷团队应该怎么做？
A、新的办法应该被接受。
B、和这名团队成员一起工作，来决定这个新的方法是否可以接受。
C、让这名初级团队成员来决定这个方法是可以接受。
D、向管理层汇报是否可以采用这种新的方法。
答案：B
解析：敏捷环境下，倡导团队协作。
11月18日
1、你在管理一个软件项目。你的团队已经工作了8个星期，当目前为止项目都一切正常。首席程序员来找你，指出一个问题：有一个工作包造成了一些麻烦。看起来没有人知道谁对这个工作包负责，财务部门不知道该向哪个成本中心申请预算，甚至不清楚应该完成什么工作。以下哪一项是帮助解决这种情况的最佳方法？
A、替代方案分析。
B、WBS词典。
C、范围管理计划。
D、确认范围。
答案：B。
解析：WBS词典会描述工作包谁来负责，对于控制账户之类的附加信息。
2、确认范围的目标是？
A、检查范围说明书，查看是否有缺陷，确保得到纠正。
B、让项目可交付成果得到发起人和相关方的正式验收。
C、让项目中的所有人朝着同一个目标共同努力。
D、核实已经遵循《PMBOK指南》的所有过程。
答案：B。
3、你作为一个项目经理接管了一个高速公路建设项目，这个项目已经在执行中。你的发起人告诉你，以后的所有沥青铺面厚度都是12英寸。范围说明书和WBS要求的厚度都是9英寸。以下哪一个是最佳的行动方案？
A、寻找一家要价更低的供货商，使成本影响最小。
B、告诉发起人工作已经在进行中，所以你不能满足他的要求。
C、拒绝改变计划，直到已经使用了变更控制系统。
D、告诉团队立即满足这个需求。
答案：C。
解析：计划一旦批准变为基准，就需要通过变更控制来进行修改。
4、团队经历了很多冲突。以下哪项关于敏捷冲突管理是最佳表述？
A、在敏捷里冲突是危险的应该在源头处防止。
B、在任何情况下都必须尽量和团队达成一致。
C、冲突可能是有益的，只要他们最后都以增强信任和协作的方式进行解决。
D、项目经理在这种情况下必须充当仲裁者的角色来确保令人满意的解决方案。
答案：C
解析：冲突可以是有益的，团队成员提出的不同想法、意见，能够促进团队和组织改进。对于冲突，需要运用恰当的冲突解决方法进行管理，合作面对是最佳的处理办法。
5、下列哪一项是项目管理办公室在广泛应用敏捷方法的组织中需要发挥的最佳功能？
A、对照团队的生产力数据，建立组织能力。
B、对每个敏捷团队的项目进程进行报告，同时指导他们如何向目标靠拢。
C、在不确定的环境中为决策提供指导方针。
D、向团队提供一个跨组织标准的敏捷进程。
答案：C
解析：排除法。因为每个团队的能力不同、基线不同，团队的生产力数据没有可比性，选项A排除。跟终报告进程，对如何实现目标进行指导，违背了敏捷的自管理原则，选项B排除。提供跨组织的标准敏捷的敏捷进程，违背了敏捷的灵活性原则，选项D排除。在不确定的环境中提供指导方针帮助做决策，属于PMO的关键职责。
6、敏捷团队领导中的一个重要特性是仆人式领导。仆人式领导不代表？
A、帮助团队成员在其职业生涯中成长。
B、经理把团队需求放于首位。
C、培养未来的仆人领袖。
D、经理从团队中获得指令。
答案：D
解析：服务式领导并不意味着经理需要从团队中获得指令。但其他选项都是服务式领导的相关特性。
7、范围、 成本和时间是传统项目的铁三角制约因素。那么它们在敏捷项目中通常是如何交互的？
A、范围和时间是固定的，成本和团队规模是灵活的。
B、时间和资源是固定的，范围是灵活的。
C、成本和范围是固定的，时间是灵活的。
D、三角制约因素是瀑布的概念，不适用于敏捷项目。
答案：B
解析：敏捷项目通常在特定的时间盒和预先分配的团队中运行。它的范围被分解成小的史诗和故事的增量，是灵活的。
8、项目利益相关者对敏捷开发团队信心不足。下列哪一项对利益相关者的信心建设最有效？
A、和利益相关者参与更多的会议来促进沟通。
B、低缺陷数。
C、一个自我组织的团队。
D、在每次迭代结束后交付具有承诺功能的可工作软件。
答案：D
解析：相较而言，相关方更加关注团队频繁交付，持续交付更多功能的工作软件的能力。
9、作为团队中的ScrumMaster，你发现在每日例会期间，两个团队成员开始商讨技术细节。你应该做什么？
A、只要这能增加价值，就让他们继续讨论。
B、固定讨论时间，建议该成员在线下或是会议结束后进行讨论。
C、邀请别人共同参与。
D、提供自己对此的意见。
答案：A
解析：选A，只要能够增加价值，不造成浪费，不必阻止
11月19日
1、以下哪一项最准的描述了需求跟踪矩阵的作用？
A、描述了WBS词典条目如何对应工作包，以及如何从可交付成果分解工作包。
B、用来确保项目管理计划的所有子计划都已经创建。
C、可以帮助理解每个需求的来源，以及这个需求如何在一个以后的可交付成果中得到验证。
D、用来跟踪每个变更的来源，从而可以在整个控制范围过程中进行跟踪，并核实变更已经正确的实现。
答案：C。
解析：需求跟踪矩阵定义。
2、已经到了一个大型高速公路建设项目执行阶段的最后。工作已经完成，工人们已经准备收拾设备。项目经理和项目发起人带着一些专家来检查是否已经满足每一项要求，并确保WBS中的所有工作都已经完成。现在在进行什么过程？
A、控制范围。
B、确认范围。
C、范围测试。
D、定义范围。
答案：B。
解析：发起人参与的是验收。这是确认范围过程的主要工作。
3、现在要求你负责一个已经执行的项目。查看项目文档时，你发现根本没有WBS。你检查了范围管理计划，发现这个项目应该有一个WBS。最佳的处理方式是？
A、立即警告发起人，确保项目工作不停下来。
B、停止项目工作，创建WBS，在WBS创建之前不允许工作继续。
C、确保仔细做好沟通管理，以保证团队不会遗漏未记入文档的工作。
D、在经验教训中记下来，使得在将来的项目中不会发生。
答案：B。
解析：WBS是范围基准的重要构成部分。题目明确说出，此项目需要有WBS，如果没有WBS，则进度、成本管理如何谈起？
4、你刚开始建立项目范围说明书，正在分析期望的可交付成果，此时发现某个成果可以采用3种不同的方式交付。你选择了创建这个可交付成果的最佳方法。以下哪一项能最准确地描述你所采用的技术？
A、备选方案分析。
B、分解。
C、定义范围。
D、相关方分析。
答案：A。
解析：虽然题目描述的过程是D选项的定义范围，但更准确的场景总结是在使用A选项的工具。
5、您在一个执行敏捷方法的大型项目中工作。你将如何确定这个项目的团队规模？
A、它应尽可能小，即使这意味着交付时间的增加。
B、保留一个小型但经验丰富的团队，并试图最大化其输出。
C、确保团队基于任务的需求而正确调整其大小。
D、用大型团队来提供缓冲。
答案：C
解析：尽管敏捷会偏向于小型团队，但项目团队大小应该由其复杂性和项目的本质来决定。一个大型项目可以由多个敏捷团队平行工作来完成。
6、在每日站立会议中，一位团队成员提出关于跨组织的沟通改进建议。敏捷教练应建议它在哪种情况下进行讨论？
A、每日站立会议之后马上进行讨论。
B、发布回顾。
C、冲刺回顾。
D、每月状况会议。
答案：C
解析：冲刺回顾会议上，会进行总结，识别有效的改进提高团队的效能。
7、在敏捷项目部署期间，客户对交付成果不满意并要求进行变更。敏捷项目经理下一步应该怎么做？
A、将这些变更添加到问题日志。
B、在交付期间整合实施变更。
C、在下次评审会议期间纳入这些变更。
D、尽可能的限制变更。
答案：B
解析：敏捷以客户为导向，价值交付，拥抱变化。
8、一个开发人员在没有和团队成员商量的情况下，实施了一个新的客户需求，团队应该怎么做？
A、减少测试该功能。
B、去掉这个功能。
C、保持这个功能。
D、把这个功能放在产品待办列表中。
答案：D
解析：私自实施了客户需求，这属于已发生的变更，放到产品待办列表中，让产品经理和团队成员进行审查，排优先级，然后进行决策。
11月20日
1、一个工业设计项目的项目经理发现发起人希望在范围加入基线之后再对范围做一个变更，而且需要知道管理变更的流程。这个信息最适合在以下哪个文档中查找？
A、WBS。
B、范围管理计划。
C、变更请求表格模板。
D、商业案例。
答案：B。
解析：范围管理计划指出定义、制定、监督、控制和确认项目范围的描述，以及管理范围变更的具体流程。
2、你是一个软件项目的项目经理。你的团队刚完成了一半的工作，此时发起人通知你这个项目已经终止。你接下来可以采取的行动都有哪些？（选2个选项）
A、按照范围验证团队生产的可交付成果，并记录所有不一致的地方。
B、召开一个团队会议，确定如何花剩下的预算。
C、遵循项目的计划完成项目的收尾工作。
D、与发起人一起查看是否有办法恢复这个项目。
E、告诉团队立即停止工作。
答案：AC。
解析：项目即使因各种原因终止，也要进行范围确认、可交付成果的移交。范围确认是确认可交付成果的完成情况。
3、你在管理一个工业设计项目。你的一位团队成员来找你，提出一个建议，可以让你做更多工作，而同时还能节省项目15%的预算。你采取的最佳做法是什么？
A、告诉团队完成这个变更，因为这样既省钱，还可以交付更多工作。
B、拒绝做出变更，直到变更请求已经记入文档，并完成了变更控制。
C、描述考虑这个变更，因为它会影响基线。
D、完成一个成本效益分析，然后确保通知发起人项目范围已经变更。
答案：B。
解析：变更需要记入变更日志，并通过整体变更控制进行批准。
4、你是一个电信项目的项目经理。你在建立项目范围说明书。以下哪一个选项不包含在这个文档中？
A、对项目经理管理这个项目的授权。
B、可交付成果必须满足的需求。
C、项目目标的一个描述。
D、必须创建的可交付成果。
答案：A。
解析：A选项描述的是项目章程中的内容。
5、以下哪个过程不是范围管理的一部分？
A、范围识别。
B、收集需求。
C、控制范围。
D、确认范围。
答案：A。
解析：没有范围识别这个管理过程，范围管理包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围过程。
6、如果产品待办事项列表为 100，每次迭代的速度为20，单位成本是每单元$1500，那么可推断出迭代次数是多少？
A、5。
B、15。
C、7。
D、8。
答案：A
解析：迭代次数 =产品待办事项/速度 = 100/20 = 5。
7、下列哪项会议可以用来进行对产品的设计进行讨论？
A、每日站立会议。
B、迭代评审会议。
C、迭代回顾会议。
D、迭代计划会议。
答案：D
解析：迭代计划会议期间，会明确迭代的目标，需要完成的工作，以及如何完成所选的工作（讨论产品如何设计）。
8、项目团队有四周时间为客户演示开发的一个工作原型，团队之前为此次演示开发了大量故事，敏捷项目管理师应该如何建议团队？
A、找出所需故事的最基本可发布功能集，并对他们进行排序，以便在第一次迭代中交付。
B、制定一份详细的进度计划，并采用更为实际的工期应对，供客户评审。
C、估算所有故事的大小，并承诺交付符合可用工期的故事。
D、增加团队的规模，让执行能力达到最大化，并提高团队按时向客户交付的可能性。
答案：A
解析：敏捷提倡短迭代快速交付，尽早交付需求为客户实现价值。
11月21日
1、你是一个新项目的项目经理，你希望节省创建WBS的时间。为做到这一点，最佳做法是什么？
A、通过减少可交付成果的数目使分解更快完成
B、使用以前某个项目的WBS作为模板
C、不创建WBS
D、要求发起人提供每个可交付成果的工作包
答案：B。
解析：使用之前项目或类似项目的WBS模板，是加速创建WBS的好办法。
2、一个设计项目的项目经理正在使用定义范围过程。以下哪一项是这个过程的最佳描述？
A、创建一个文档，其中列出产品的所有特性。
B、为管理范围基线的变更创建一个计划。
C、创建一个文档，描述团队建立的可交付成果及需要做的所有工作。
D、创建一个图形化表示，展示阶段或可交付成果如何分解为工作包。
答案：C。
解析：项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围包括产品范围和项目范围，项目范围即为完成产品而需要开展的工作。
3、在每日站立会议中，哪三个问题需要经常回答？
A、你昨天做了什么？你今天准备做什么？你什么时候能完成迭代的工作？
B、你昨天做了什么？你今天准备做什么？你遇到什么问题？
C、你的任务目前状况是什么？你什么时候可以完成它们？你有没有遇到风险和问题？
D、每次任务的状态是什么？已完成的工作占多少百分比？项目的结束日期是什么？
答案：B
解析：站立会议中三个问题是：昨天做了什么？今天准备做什么？遇到了什么问题和障碍。
4、迭代评审会议对敏捷开发方法论来说是十分重要的。评审会议的目的是什么？
A、ScrumMaster审查进展并给出了有关纠正措施的指导。
B、团队提供软件工作演示并征求反馈。
C、客户和其他利益有关者对团队成员的绩效表现进行深入了解，同时对该团队的经理提供反馈。
D、团队成员反思以往冲刺过程，并采取纠错行动。
答案：B
解析：迭代评审会期间，团队向PO和其他项目干系人展示工作成果，以此来获得反馈。
5、其他条件恒定的情况下，你最想为你的敏捷团队创建一个什么样的工作环境?
A、开放式工作区。
B、封闭式工作区。
C、有利于个人隐私和个人思考的工作区。
D、分布式团队。
答案：A
解析:敏捷提倡集中办公，开放式的工作区域，有助于团队处于可听可视的环境，便于渗透沟通。
6、一个团队刚刚开始使用敏捷方法。产品所有者想知道投放于故事中所需的颗粒度，这些信息可以为团队所用，你会在这方面会给他什么意见?
A、故事应尽可能详细，这样就不会有歧义。
B、在长度上不应该超过一个索引卡片，所有细节也应该放在一个单独的文档上。
C、颗粒度应该由团队和产品所有者共同协商得出。
D、故事可以包含较少的细节，因为敏捷更注重可工作软件而不是全面文档。
答案：C
解析：对于故事的颗粒度，需要确保恰当而清晰，让团队共同参与协商，能够更有利于明确适合于团队情况的颗粒度大小。
7、如果项目发起人因为某项增值功能要到明年才可用而感到失望，产品负责人应该怎么做？
A、确保项目发起人知道团队的全权负责延期责任。
B、检查产品待办列表，确保有项目发起人的优先级。
C、通过与项目发起人协商，获得资金增加。
D、授权项目发起人管理产品待办列表。
答案：B
解析：通过调整待办事项列表中的优先级顺序，可以较早交付增值功能，实现价值交付。
8、团队的可交付成果需要大量返工和重构，敏捷团队该如何保证内部质量？
A、在每日站会上讨论这个问题。
B、建议开发人员参加相关培训。
C、开展代码评审过程。
D、在回顾会议上进行同行评审。
答案：D
解析：选项A，每日例会不进行问题的讨论和解决。选项B，培训有可能解决问题，是否为该问题有效和高效的解决方案不确定。回顾会议期间帮助团队识别改进过程，讨论遇到哪些问题以及这些问题如何解决。
11月22日
1、你是一个建筑项目的项目经理。你已经完成项目的启动活动，现在正在创建一个文档，其中要描述记录范围，将可交付成果分解为工作包，核实所有工作都已完成，以及管理对基线的变更等过程。你进行的过程是什么？
A、制定项目管理计划。
B、定义范围。
C、创建工作分解结构。
D、制定项目章程。
答案：A。
解析：题干描述的场景是在制定范围管理计划，范围管理子计划是包含在项目管理计划中的子计划。
2、你是一个软件项目的项目经理。团队成员之一发现，如果偏离了计划，实际上可以跳过一个可交付成果，因为它不再必要。他们做了计算，并发现可以为顾客节省10%项目成本，而且不会影响产品的特性。他们采用了这种方法，并在下星期召开状态会议时通知你们他们做了什么。以下哪一项能最好的描述这种情况？
A、项目团队发挥主动性，为顾客省钱。
B、从顾客角度解决了一个争执。
C、团队通知项目经理做了变更，不过他们还应该通知顾客。
D、团队没有遵循控制范围过程。
答案：D。
解析：即使表面上看团队在为项目做“好事”，但对项目其他项目因素的影响未知，也没有经过相关方的批准。是在镀金。
3、敏捷项目中的一位新项目经理正在寻找一份描述项目高层级范围的文件，可以在下列哪份文件中找到所需信息？
A、项目章程。
B、工作分解结构。
C、用户故事。
D、史诗。
答案：A
解析：项目章程中记录高层级的信息，包括高层级的范围等。
4、什么是“理想时间”？
A、采用敏捷估算的活动持续时间。
B、最佳开发人员完成一个故事所需要的时间。
C、管理层制定的故事或项目目标。
D、完成一个故事所需要的时间，假设在过程中没有障碍及干扰。
答案：D
解析：理想时间是指在没有障碍的情况下，完成一个故事所需要的时间。把理想时间转换为实际时间是由所遇到的阻碍和研发者的经验水平所决定的。
5、如果燃尽图在迭代过程中连续两天呈现上升的趋势。可能是什么原因造成的？
A、团队对故事的完成速度不够快。
B、几个团队成员都缺席。
C、故事添加到了迭代待办事项当中。
D、团队总是加班。
答案：C
解析：迭代燃尽图可以展示项目随时间的进展情况。任务完成速度慢或者成员缺席有可能让下降趋势变缓甚至保持水平状态，只有当添加新任务的时才会呈上升趋势。
6、一名团队成员提出完成团队目标的新方法，敏捷团队应该怎么做？
A、让PO来决定是否应用新方法。
B、与团队成员一起合作来决定是否采用新方法。
C、让资深团队成员决定是否采用新方法。
D、与项目经理沟通决定是否采用新方法。
答案：B
解析：团队一起了解新方法，共同做决策，是敏捷提倡的做法。
7、在开展一系列设计创意研讨会时，产品交付团队识别出将受到产品引入影响的新业务领域，若要确保解决这种对组织的影响，敏捷教练应该怎么做？
A、与团队、客户和干系人开会，讨论新的需求和优先级。
B、将识别到的任何需求纳入产品待办列表底部。
C、询问项目发起人是否应该修改项目范围。
D、与产品负责人一起讨论变更优先级。
答案：A
解析：外部环境发生了变化，可以通过开会讨论确定如何应对。
8、在尝试预测一个发布日期时，敏捷团队应从燃尽图中获得哪些信息？
A、sprint 中使用的资源总量。
B、剩余工作的总量，以及项目团队到目前为止的表现如何。
C、每个团队成员的总工作量，以及谁落后了。
D、已完成的工作估算与完工估算的对比。
答案：B
解析：燃尽图可显示项目期间需求的发展，体现剩余工作与时间盒内剩余时间关系的一种图形化表示形式。
11月25日
1、以下哪几项能描述项目范围说明书的用途？（选3个选项）
A、描述了项目产品的特性。
B、在范围管理计划之前应该创建。
C、描述了项目的除外责任。
D、将可交付成果分解为工作包。
E、描述了项目可交付成果，以及创建这些成果所需的工作。
答案：ACE。
解析：范围说明书概念。
2、一家电缆网络公司的项目经理在收集一个项目的需求来建立一个新版本的电信设备。以下哪一项不会使用？
A、将要开发的工作包的具体描述。
B、与需要这个新设备团队的高级主管一对一的会谈。
C、这个电信设备的早期工作模型，来帮助得到相关方的反馈。
D、最终将使用所开发设备的团队所需要的笔记本电脑。
答案：A。
解析：收集需要可能会用到B访谈、C原型法、D资源需求。A是WBS词典的定义，在收集需求过程中还无法得出。
3、你在管理一个建筑项目，要在一个现有的建筑上设计一个延伸部分。一位相关方坚持要求计划不包括一个室内支撑墙，因为他希望能够重新设计建筑平面图。这个信息要记入哪里？
A、项目范围说明书。
B、范围管理计划。
C、工作分解结构。
D、WBS词典。
答案：A。
解析：相关方希望在计划中排除支撑墙，符合项目范围说明书中包含项目的除外责任。
4、你正在与项目相关方会谈，明确他们需要什么并写下来，你会使用以下哪个工具或技术？
A、分解。
B、观察。
C、差异分析。
D、检查。
答案：B。
解析：题目中描述的场景是在收集需求，观察法是收集需求的工具。
5、一个项目经理正在分析可交付成果，并把他们进一步划分为更小、更可管理的组件。这个项目经理在执行哪一个过程？
A、控制范围。
B、定义范围。
C、收集需求。
D、创建WBS。
答案：D。
解析：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
6、一个软件项目团队领导与相关方合作确保项目的每一个可交付成果都得到正式验收，并有验收文档。以下哪一项可以最好的描述他做的工作？
A、在成本基准上完成差异分析。
B、更新跟踪矩阵。
C、建立和组织WBS。
D、与相关方一同运行软件并完成演示。
答案：D。
解析：项目领导和客户在进行可交付成果的验收，题目中的预演（演示）是验收可交付成果的常用方法。
7、团队促进者在回顾会议上想要提出意见时应该怎么做？
A、在会议开始时，在其他团队成员之前要求发言。
B、等到团队已经发表意见时再发言。
C、指定另一名团队成员辅助后发言。
D、让产品负责人代表其发言。
答案：B
解析：作为引导者不应该先发表自己的看法，防止对其他成员的立场造成影响。
8、作为ScrumMaster，你将如何处理在回顾会议中的改进目标实现？
A、确认改进的目标。
B、跟踪目标。
C、为改进的目标分配责任人。
D、帮助团队排列目标的优先级，并确保他们都清楚知道。
答案：D
解析：ScrumMaster帮助团队改进优化，并对目标进行清晰化。
11月26日
知识点梳理
1、成本管理
2、进度管理
3、采购管理
采购的流程招标、投标、评标、中标、签约，题里应该算是已经签约了吧，A公司应该在投标前就做好商业论证和效益评估了吧，就等着签约后开始启动项目了吧
4、需求跟踪矩阵与需求可追溯矩阵
wechat
alipay
