项目范围管理

工作绩效数据

工作绩效数据是原始的工作内容，比如日报、周报的形式简单描述了工作但没有对工作内容进行处理总结

工作绩效信息

工作绩效信息是经过各个管理过程对原始工作绩效数据处理后的输出；主要包含了偏差分析和预测结果

工作分解结构

定义了项目的总范围（100%规则），并且对范围内的工作进行了有效的组织

工作包

WBS最底层是工作包

项目工作说明书

对所需交付的产品或服务进行描述，是对工作的描述

项目范围说明书

项目范围说明书中会列出项目的目标和主要可交付成果以及创建这些可交付成果所需的工作，用来对项目可交付成果做评估（是项目边界内还是项目边界外）。

项目范围与产品范围

只有实现确定项目范围，才能实现产品范围

产品范围是指项目产品应具备的功能

项目范围是指为完成项目产品而必须做的工作

亲和图

亲和图可以实现大量想法分组进行进一步审查、收集需求

假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

观察/交流

项目干系人无法准确描述需求时，通过此方法明确需求

范围基准

范围基准包括WBS、WBS词典、项目范围说明书

项目进度管理

控制进度

对原始的工作绩效数据进行偏差分析，看是否符合进度基准，输出工作绩效信息，将变更交给PM进行整体变更控制

进度管理计划

how，是项目管理计划的组成部分，为如何编制、监督和控制项目进度建立准则，其中包括合适的控制临界值。会规定项目进度模型的制定、准确度、计量单位。进度管理计划根据项目的实际情况和需求可以是正式的或非正式的、可以是简略的也可以是非常详细的。

项目进度计划

横道图（甘特图），包括每个活动的计划开始日期与计划日期，要做的工作、目标完成日期

定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而必须采取的具体行动过程，输出活动清单、活动属性、进度基准、成本基准、变更控制

估算活动持续时间

根据资源需求，估算活动的持续时间。输出持续时间估算、估算依据。输出网络图

类比估算/参数估算

类比估算：直接参照历史数据做出估算，特点是快，但是精度低

参数估算：通过计算做出估算，特点是精度高些，但是慢

假设情景分析

用于评估不利条件下项目进度的可行性，用于制定应急和响应计划，以减轻不利条件的影响

三点估算

三种情况，最乐观、最可能、最悲观，考虑的因素多

三角算法

贝塔算法（默认）

(最小值+4倍中间值+最大值)/6

(最乐观+4*最可能+最悲观)/6

关键路径法

项目的关键路径是具有最少浮动量的一系列活动，通常为零（灵活性）

自下而上估算

对不确定的目标的估算，对活动进行分解->小的活动进而进行更准确的估算

储备分析

应急方法已知，可以使用储备分析应对应急

已知风险->应急储备

未知风险->管理储备

资源优化

进度压缩

进度压缩方法分两种

赶工：增加资源，缩短工期

快速跟进：串行换成并行

项目成本管理

成本基准

成本基准等于固定成本+应急储备，总预算等于成本基准+管理储备

项目资源管理

规划资源管理

定义、如何分配资源

建设团队

团队建设的五个阶段

形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。

项目风险管理

整体项目风险

包括了单个风险在内的所有不确定性

变异性风险

已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性。可通过蒙特卡洛分析。

模糊性风险

对未来可能发生什么存在不确定性

规划风险管理

输入有RBS、项目章程、相关方登记册、事业环境因素；输出风险管理计划

风险类别

借助风险分解结构RBS来构建风险类别

概率和影响矩阵

更直观的对风险进行分级

概率影响分值：每个风险的概率*影响

识别风险

输出风险登记册、风险报告、项目文件更新。建议所有项目相关方参与单个风险的识别工作。风险应对措施由定型后的风险分析后的风险责任人进行管理。识别风险贯穿整个项目生命周期

实施定性风险分析

确定风险的优先级，会为每个风险指定风险责任人。对已识别的风险做统计分析

标准偏差

（最大值-最小值）/ 6

威胁与机会应对策略

威胁：回避、减轻、转移、接受、上报

机会：开拓、提高、分享、接受、上报

应急应对策略

整体项目风险应对策略

观察清单

监督低优先级风险

项目采购管理

采购合同

成本补偿合同：按照卖方为完成合同工作而实际产生的费用付款

固定总价合同：买方要明确需要采购的范围，卖方承担最高的风险但存在最大的潜在利润

成本加固定费用合同（CPFF）：对于卖方来说这个合同的风险是最小的

成本加奖励费合同（CPAF）：卖方可以报销所有合法成本，但利润费用基于满足合同中买方规定的主观业绩标准

成本加激励费合同（CPIF）：

采购管理计划

用于指导如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程

项目相关方管理

识别相关方

相关方登记册，分析相关方影响与利益、对相关方分类

相关方登记册中应包含相关方的基本信息、评估信息、分类

规划相关方参与

判断相关方的参与程度，相关方参与计划

涉及到个人的敏感信息不适合公开

管理相关方参与

维护相关方的需求与期望，持续维持满意度

监督相关方参与

监督相关方的态度、影响、利益是否发生变化，通过修改策略进行变更控制。